中新集团有过辉煌的发展期，当时高举发展新型建材的大旗，借助国家行业政策的支持，在全国做了不少项目。其中值得称道的是一个全部用国产材料建造的三星级宾馆，很多人大代表和政协委员前去参观。但我接手中新集团时，内外环境都发生了很大的变化：一是集团投资的项目规模偏小，项目类别也比较分散，在市场上几乎没有竞争力；二是随着国家投资体制的变化，集团成了一个没有国拨资本金的企业。那些日子里，除了清理债务和整理内务外，我每天都在想企业下一步该怎么办。

　　我喜欢自己想问题，也喜欢听取别人的意见，遇到难题还常去书本里找答案。小时候，家乡有句俗话对我的影响较大，叫作“听人劝吃饱饭”。我18岁在河北农村插队当生产小队的队长时，就是请了5位有经验的老农组成“诸葛亮小组”帮我。我想，中新集团要发展，还得把真正懂行的老领导和老专家请来出出主意。那时候开战略研讨会比较时髦，我就在龙都宾馆召开了为期三天的战略研讨会。集团内部有些人对此很不理解，认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说：“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚，要想明天吃上饭就必须今天想清楚。”

　　当时，国家建材局撤销不到两年，建材局的专家、领导都还年富力强。战略研讨会上大家各抒己见，气氛很是热烈，但结论却让我大吃一惊。大家的意见出奇地一致，竟然是中新集团要想发展必须开展水泥业务。其实，我也知道建材局的专家们大多是生产水泥出身的，虽然那时常讲水玻陶，但水泥占建材行业国内生产总值（GDP）的70%。在原建材局体系里，中新集团比较另类，专家们除了认同北新集团外，中新集团的许多项目都被视为小打小闹。

　　促使我举行战略研讨会还有监事会的原因。那时，稽查特派员制度刚刚改为监事会制度，监事会主席在大会上讲，中新集团作为国家队必须做到行业第一，否则就应该解散。而集团当时的处境，一方面是负债累累，另一方面有一堆极度困难的下属企业，要迅速做到行业第一，让我备感压力。

　　我也细想了做水泥业务的事。虽然我从学校毕业后就一心做新型建材，对水泥业务基本一窍不通，甚至还发表过文章主张大力发展新型建材从而减少水泥的用量，但我是一个听劝的人，我也认为中新集团要发展就必须另辟蹊径，于是做了一番研究。当时，水泥行业正处于从小立窑向新型干法转化的阶段，国家的城市化运动刚刚开始，水泥行业确实处在大发展的当口。我的前任葛总利用承债式兼并做了一家中国联合水泥公司，虽然规模很小，但也算有些基础。经过很多天的思考，我决定带领中新集团开展水泥业务。

　　听说中新集团要做水泥业务，集团内外议论纷纷。集团内部认为，我们已经做了20多年新型建材，今后发展新型建材的历史使命由谁来承担。而集团外的议论是，宋志平不懂水泥，不懂水泥的人又怎么做水泥呢。对内，我说服大家，即使我们做水泥也不会放弃新型建材业务，还可以用做水泥业务挣的钱推动新型建材业务的发展。对外，我解释道，战略是定目标，然后缺什么找什么，我虽然不是水泥专家，但这并不影响中新集团做水泥业务。

　　中国人信奉“名不正言不顺”，公司的战略调整也涉及公司名字的重新考量。我刚开始想把新型干法水泥说成新型建材，但建材局的老领导认为太牵强附会，我又认真思考了一番，决定把公司更名为中国建筑材料集团公司。但我知道不能声张，只是在国家工商局那里悄悄地更了名。集团更名挂牌后行业里又有人议论，说凭什么叫中国建材，有什么代表性，我则解释一切源于战略。我还让人在机场路上做了大路牌广告，而且每周都在《中国建材报》上刊登整版形象广告，我想大家看得多了就习惯了。