宋志平  管理工程博士，现任中国建材集团有限公司董事长、党委书记

　　作为一家建材集团，玻璃业务也是不可或缺的。中国建材集团有3个玻璃研究设计院，分别位于秦皇岛、蚌埠和杭州，我国的200多条玻璃线大多是这3家研究设计院设计的。过去，我国生产玻璃采用的是平拉法工艺，而英国皮尔金顿公司较早地采用了利用锡槽的浮法玻璃生产工艺，但西方国家对中国实施了技术封锁。20世纪70年代初，建材院、秦皇岛院、杭州院、洛阳玻璃厂等单位联合攻关，试制出了我国自主知识产权的洛阳浮法玻璃技术，打破了国外技术垄断，使我国的玻璃工业达到了国际先进水平。洛玻先后在香港联交所和上海证券交易所上市，是国内比较早的A+H上市公司，也曾是当时建材行业最好的企业。

　　但就是这样一个企业，却在市场经济大潮中败下阵来，于2006年前后陷入债务泥潭，面临倒闭的危险。2006年夏，洛阳市委书记带着洛玻的主要领导来中国建材集团找我，希望把洛玻集团交给中国建材集团来运营。我十分纠结：收吧，当时的中国建材集团还很弱，弄不好会被拖垮；不收吧，洛玻如果顷刻倒下，一个拥有国家自主知识产权技术的明星企业就可能毁于一旦。洛玻像个落水的孩子，要不要去救呢，思来想去我认为还是要救。我跑到昌平的虎峪山庄找到正在那儿开会的国资委副主任邵宁，他沉吟了好久，同意我们从战略角度出发收购洛玻。那天下着大雨，我在去的山路上被淋得透湿，但我心里只有一个念头：无论如何都要救洛玻。

　　中国建材集团通过划转方式收购了洛玻集团70%的股份，留给市里10%的股份，其余股份由3家资产管理公司持有。这样一来，中国建材集团就成了上市公司洛玻股份的实际控制人。当时的洛玻股份因为信息披露问题被香港联交所谴责，在A股市场也被ST（特别处理）了。更让我头疼的是12亿元的逾期债务，企业每天都为倒贷发愁，开始是集团借钱和提供担保帮助倒贷，但很快集团也倒不动了。

　　其实洛玻的问题远不只是资金困难，而是还有三个根本性问题。一是管理上的政企不分，市里把它当孩子养，也摊派了很多行政责任，比如，让洛玻围着洛阳市在一些贫困县搞了9条烧煤的低端生产线。二是战略方向的问题，洛玻的发展战略应立足全国进行市场布局，向高端产品市场进军，但它却窝在洛阳发展低端生产线，想依靠低成本打价格战。三是传统的国有企业文化和大锅饭思想，职工普遍认为自己生是洛玻的人，死是洛玻的鬼。我去企业召开了一次干部大会，居然来了400多名号称处级以上的干部，这样一个规模的企业，可能有5000人就足够了，但全厂却有12000多人。

　　后来，国家也对洛玻施以援手，由银监会出面协商各债权银行做7年的挂账停息。国家还先后出了5亿多元资本金帮助洛玻安置富余人员和开发新项目，洛阳市也利用企业拆迁给予了大力支持。中国建材集团投入了大量人力和财力对洛玻进行结构调整，先是关闭了那9条烧煤的小生产线，上了一条高档浮法线；同时开发电子薄玻璃和太阳能光伏玻璃，使洛玻焕发出新的生命力，洛玻的A股股价也由每股2元涨到最高时的每股30多元。不过，洛玻的结构调整前前后后花了10年时间。确实，如果企业发展中战略出了问题，要想改变可不是一时半会儿就能做到的。